acaocomunicativa.pro.br

O recurso ao planejamento é a resposta da área de gestão diante da complexidade e da incerteza de cenários sabidamente mutáveis. Com a recomendação de que todo plano deve se alinhar à estratégia, a lógica do planejamento migrou também para o contexto da comunicação organizacional, a partir da ação de gestores preferencialmente com visão sistêmica, política e processual. Autores como Margarida Kunsch, Rafael Pérez e Thierry Libaert preceituam que as organizações só conseguirão se posicionar e se efetivar nos mercados e/ou espaços em que atuam mediante a aplicação e condução das várias fases do planejamento: pesquisa e análise de cenários externos e internos; briefing; diagnóstico; identificação de riscos e oportunidades, forças e fraquezas; eleição de objetivos; priorização de públicos, objetivos, metas e ações; implantação; controle; avaliação de resultados. Todas etapas essenciais para minimizar a improbabilidade da comunicação.

No entanto, a lógica que orienta o planejamento sempre esteve mais apropriada a contextos previsíveis, desde uma perspectiva linear e sequencial. Acontece que esses cenários se complexificam exponencialmente, sobretudo com o incremento das tecnologias da informação e da comunicação, responsáveis pelo Manuel Castells denomina de capitalismo informacional. Dentre essas tecnologias, uma em particular representou uma mudança radical ao permitir o empoderamento de clientes, fornecedores, funcionários, cidadãos. Trata-se da denominada “mídia social” que, embalada na chamada Web 2.0, viabilizou a aproximação e a agregação de pessoas, de forma a tornar visíveis redes sociais antes restritas pelos limites de tempo e espaço. Redes que se conectam a outras redes e que fazem da informação uma espécie de “commodity” pública, por permitir acesso, distribuição, compartilhamento, alcance multiplicado e aceleração do tempo de respostas. Nas redes, aqui percebidas como conexão de atores humanos e não-humanos, tal como preconizam Michel Callon e Bruno Latour, a lógica e a dinâmica é a dos relacionamentos, mais do que a disseminação de informação de forma controlada e livre de ruídos, o que provocou uma espécie de descentramento das organizações. Esse descentramento obriga as organizações a se rearticularem e reprogramarem para atender as demandas sociais por transparência, responsabilidade e sustentabilidade.

Uma das consequências é que, hoje, as organizações montam estruturas de inteligência competitiva para monitorar falas, movimentos, imagem e reputação. Com o uso de técnicas como “mediawatching”, monitoramento e gestão de redes sociais, gestão de “big data”, aperfeiçoam seus sistemas de diagnóstico. Esse processo se revela essencial para que as organizações tenham condições de atuar simbólica e concretamente nas diversas e múltiplas esferas públicas que se expressam nas diferentes mídias e que se constituem, muitas vezes, à revelia das instituições (vide o estudo de Elizabeth Breese sobre as ações de grupos e associações ligadas à causa homossexual, por exemplo).

Esses movimentos têm levado as organizações a investirem menos nos planos e mais na administração estratégica, um sistema de ação que permite adaptar planos, objetivos e ações às contingências ambientais. Os modelos tradicionais migram para formas mais dinâmicas, tal qual organizações efêmeras que montam e desmontam estruturas por demandas e tarefas. Equipes multidisciplinares com competências e habilidades complementares, passam a constituir a característica da maior parte das organizações. O que se busca é a superação das barreiras do entendimento, do acesso e da aceitação para a ação, próprias da improbabilidade da comunicação, como exposto por Niklas Luhmann. Porque mesmo que as mídias sociais se constituam potencialmente em articuladoras de diálogo e participação, o que se vê empiricamente é o fechamento operacional em torno de círculos de amizade e de reforço de laços, que leva à alta densidade de comunicação na rede, mas pouca articulação com outras redes exógenas, porque impera a autorreferencialidade.

Para enfrentar esse desafio, modelos de planejamento e de ação têm sido aplicados em algumas organizações, como o da “pirâmide da qualidade”, de Ed Robertson e divulgado por Shel Holtz. Esse modelo orienta que os planos devem partir do atendimento a critérios logísticos (que permitiria superar a barreira do acesso), de atenção e de pertinência (que visaria construir sentidos compartilhados que facilitassem o entendimento) e de efetividade (que almejaria a decisão, a mudança comportamental, a ação e o reconhecimento). Como complemento, a adoção da chamada “régua da efetividade” de Walter K. Lindemann completaria o ciclo por meio da avaliação permanente de produção, distribuição, acesso, circulação, coerência entre discurso verbalizado e discursos e sentidos emanados da ação, imagem e reputação, mas sobretudo do resultado nos níveis comportamental e atitudinal.

Essas são algumas das possíveis consequências da complexificação trazida pelas TIC e mídias sociais, sobretudo porque afetam práticas e saberes enraizados e levam as organizações e seus gestores para uma arena discursiva em que todos disputam sentidos, visibilidade, aceitação, boa imagem e reputação.