No dia 27 de maio de 2020, os professores do curso de Relações Públicas da PUCRS promoveram um espaço de diálogo online sobre comunicação, incertezas e paradoxos em tempos de coronavírus com o prof. João José Curvello, da UnB. A íntegra da conversa está no YouTube e pode ser acessada aqui.
Publicado na Revista Internacional de Relaciones Públicas, um de nossos últimos artigos apresenta os resultados de levantamento realizado por meio digital no mês de julho de 2017, junto a pesquisadores e professores de cursos de Comunicação no Brasil, com o objetivo de conhecer que teorias da comunicação organizacional influenciam os estudos desenvolvidos no Brasil e como são apropriadas na pesquisa e no ensino nos cursos de Relações Públicas, Comunicação Organizacional, Jornalismo e outros ofertados por instituições de ensino brasileiras.
A Lei de Acesso à Informação – LAI (Lei nº12.527/2011), que de alguma forma regulamenta o preceito constitucional que previa a publicização das ações do Estado e dos Governos, apenas reforça a importância da gestão da informação e da comunicação por parte das instituições públicas.
Ao partir da tese de que a denominada comunicação pública se processa nas inter-relações entre Estado, Governo, Sociedade Civil Organizada e cidadão, numa perspectiva cívica mediada pela ação política, vários órgãos têm valorizado, com a estruturação em bases profissionais de secretarias, assessorias e divisões especializadas, o diálogo e a exposição públicos na tentativa de esclarecer, informar e até mesmo mobilizar a opinião pública. Da mesma forma, estruturam ouvidorias, SAC e sistemas de monitoramento de mídias e redes sociais para escutar demandas, sentimentos e necessidades da sociedade.
Grupos sistematizados e organizados em torno da causa da transparência pública montam estruturas paralelas de processamento de dados e informações disponíveis na rede, no sentido de informar os cidadãos e mobiliza-los para a fiscalização de parlamentares, governantes e servidores. A ação desses grupos, que precedeu em alguns anos a LAI, já havia provocado um reposicionamento das estruturas responsáveis pela gestão da comunicação, que passaram a acompanhar, responder e até mesmo a antecipar informações ao público. O uso de técnicas como audiências públicas e painéis de stakeholders sinalizam essa guinada do modelo de informação e publicidade para o simétrico e relacional.
No entanto, a LAI reforça também a necessidade de as instituições públicas manterem sistemas profissionais de produção, sistematização e disseminação da informação, na linha da prestação de contas em um contexto de governança, por um lado, e de cobrança social, por outro. Atividades como gestão de big data, cruzamentos de dados e informações, presença ativa na mídias e redes sociais, montagem de sites com números, estatísticas, editais, normas e informações sobre decisões e processos, tendem a tomais mais tempo de gestores e assessores do que as tradicionais demandas de assessoria de imprensa, por exemplo.
Mesmo reconhecendo os benefícios visíveis da LAI para o incremento e reforço da cidadania, o que atenderia plenamente ao exposto por Zèmor, no sentido de que a transparência e o acesso livre às ações, deliberações e processos contribuiria para a emancipação social e política, o modelo agora introduzido gera questionamentos crescentes quanto aos limites entre o público e o privado, principalmente quando também dados e informações dos cidadãos, disponíveis nos bancos de dados, tornam-se acessíveis de forma deliberada ou acidental. Aqui, aumenta o nível de responsabilidade dos gestores de comunicação, o que exige mais instâncias de controle da informação e dos fluxos. Esse aumento dos controles se choca, muitas vezes, com a necessidade de respostas rápidas às demandas sociais compartilhadas em rede e publicadas em diversas mídias, mas se revela necessário, uma vez que a informação correta é ao mesmo tempo um dever e um direito, como afirma Haswani.
Outra questão é o enfrentamento das resistências de governantes e servidores à exposição plena de decisões, atos, procedimentos e gastos públicos. A vigilância social distribuída, em oposição ao controle centralizado típico do panótico de Foucault, pressiona servidores e gestores quanto à ética e à transparência. Nesse sentido, há necessidade de reforço das estruturas de comunicação interna para que contribuam nos processos de formulação de políticas de acesso e compartilhamento de informações, em que as responsabilidades sejam reconhecidas por todos. Também para que atuem nos processos de construção de sentidos, de sensibilização e mesmo de educação para o aumento do senso de responsabilidade civil por parte de gestores e servidores.
Por fim, um outro desafio que se apresenta é o da chamada inclusão digital e democratização do acesso aos meios, de forma a garantir que a informação seja mesmo acessível à maior parte dos cidadãos.
Este texto, aqui reproduzido em parte, foi publicado originalmente como prefácio à obra “OLIVEIRA, Sheila da Costa e MAGALHÃES, Maria Carmem Côrtes (organizadoras). Histórias de Vida: Patrimônio Imaterial da UCB. Volume 2. Coleção Memohist. Brasília, Ed. Universa, 2012″.
Organizações são sistemas vivos, dinâmicos, criados e forjados nas relações sociais e comunicacionais, em constante fluxo e transformação. São espaços ao mesmo tempo de convivência e de oposição de diferenças, construídos ora na dinâmica da colaboração ora nos enfrentamentos competitivos. São instâncias políticas, dialéticas e dialógicas. É pelas conversações, pelos processos de negociação e de decisão que constroem seu ethos, sua identidade, sua cultura, suas crenças e seus valores.
Ainda que, nas origens, fundadores tenham planejado o percurso, ainda que tenham imprimido as marcas e os carismas orientadores de sua caminhada, é no trilhar dos passos, é nos processos diuturnos de escolha entre alternativas de ação e do próprio agir, que as organizações marcam sua presença no tempo e no espaço.
Sob essa visão, é compreensível que pensemos na improbabilidade de observar, identificar, captar, registrar e compartilhar os elementos constitutivos das trajetórias organizacionais. É até mesmo justificável que muitos abandonem ou sequer enfrentem o desafio de desvendar como foram sendo consolidadas suas práticas e seus pontos de referência.
(…)
Normalmente, o tratamento dado à história empresarial é moldado pelos filtros do discurso institucional, que mais ocultam do que revelam, ao privilegiar o simples registro das efemérides e ao tratar os protagonistas e demais atores e construtores da história como se fossem personagens de um “museu de ceras”, intocáveis, inumanos, como bem relatou Eduardo Galeano (2011) na apresentação de sua clássica trilogia Memória do Fogo, ao se referir ao desconforto provocado pelas aulas de história que frequentou quando jovem. Nesses casos, costumam imperar as análises da empresa a partir da sua evolução econômica e dos empresários como atores econômicos, promotores e geradores das realidades empresariais, merecedores de títulos, bustos e estátuas.
Também se encontram com frequência, em muitos estudos de história empresarial, relatos inconsistentes, que acabam por se afastar da própria história, da verdade, do rigor científico e dos processos de interação disciplinar. Como alerta Sáenz (apud Betancourt Zárate, 2003, p. 201), isso geralmente decorre de “falhas no processo de investigação histórica em razão de estudos superficiais de fontes secundárias, de um reativo desleixo no tratamento dos arquivos, de interpretações supérfluas, de discursos apologéticos, e de reflexões oriundas de interesses grupais, entre outras”.
Outros relatos históricos empresariais enveredam pelo caminho da propaganda pura e simples, exaltadora de feitos e grandes conquistas, incensados pela necessidade de demonstrarem que as empresas ali retratadas têm, além de responsabilidade socioambiental, responsabilidade histórica para com seus públicos de relacionamento.
(…) se diferencia dos tradicionais registros de “história empresarial” para se aproximar das novas concepções de “história organizacional”. Essas abordagens partem do pressuposto de que:
“Toda organização em suas diferentes dimensões, componentes e níveis tem história, mobilidade e significância. O indivíduo como tal (nível individual) tem historicidade; os diferentes grupos configurados no seio da organização como departamentos, seções, grupos formais, grupos informais (nível grupal) têm historicidade; e a organização como um todo tem historicidade. Evocam-se, então, as noções de sistemicidade e sinergia, admitindo que o sistema e seus componentes tenham mobilidade e historicidade; e que podem ser alcançados graus superiores de compreensão quando buscamos conhecer, interpretar e interrelacionar o processo histórico de cada uma das suas partes, avançando até configurações coletivas e sinérgicas (a organização como sistema)” (BETANCOURT ZÁRATE, 2003, p. 206).
A história tratada dessa forma permite outros atalhos ao indivíduo que se relaciona com a organização, “com destaque às referências mnemônicas feitas por meio da expressão oral” (MEIHY, 2010, p.179). Permite ainda o acesso a narrativas individuais, sociais ou organizacionais estruturadas a partir de memórias relacionais, que por si só são seletivas dentre boas e más experiências desenvolvidas (NASSAR, 2008, p.111-112, apud COGO, 2011). Essa riqueza trazida pela diversidade de olhares e expressões pode contribuir para a construção de sentido, de tal forma que se reforcem o sentimento de pertencimento e as ações humanísticas das organizações, além de sustentar os novos enfoques administrativos baseados na gestão do conhecimento, do capital intelectual e da reputação acumulada por uma organização.
Referências bibliográficas:
BETANCOURT ZÁRATE, Gilberto. De la história empresarial a la história organizacional: In: Innovar. Revista de Ciencias Administrativas y Sociales, julio-diciembre, número 022, Bogotá, Universidad Nacional de Colômbia, pp. 199-210, 2003.
COGO, Rodrigo Silveira. A elaboração discursiva da memória organizacional: estudando o storytelling. In: ComTempo: Revista Eletrônica do Programa de Pós-graduação da Faculdade Cásper Líbero. São Paulo: Faculdade Cásper Líbero, Volume nº 2, Ano 3 – Dezembro, 2011.
GALEANO, Eduardo. Memória do Fogo – Nascimentos. Viana do Castelo: Livros de Areia Editores, 2011.
MEIHY, José Carlos Sebe Bom. Memória, história oral e história. Oralidades, In: Revista do Núcleo de Estudos em História Oral da USP, São Paulo, USP, n.8, p.179-191, julho/dezembro de 2010.
NASSAR, Paulo. Relações Públicas na construção da responsabilidade histórica e no atualização da memória institucional das organizações. 2.ed. São Caetano do Sul, SP: Difusão, 2008.
Nossa pesquisa sobre Comunicação Interna na Área Pública entrou em uma nova etapa.
Por favor, reserve um tempinho (não mais que 10 minutos) para colaborar. O questionário estará disponível para respostas até 31 de julho de 2016.
Esse vídeo foi produzido pelo professor Matt Koschmann, do Departamento de Comunicação da Universidade do Colorado Boulder, para servir de introdução ao campo da comunicação organizacional
Etimologicamente, a palavra processo se origina no termo latino processus que, por sua vez, remete a procedere, que seria a ação de proceder, prosseguir, em busca de um objetivo, de uma finalidade. No campo de gestão, processo pode ser definido como uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e com inputs e outputs claramente identificados numa espécie de estrutura para ação pela qual uma organização faz o necessário para produzir valor para seus clientes (DAVENPORT, 1994). Em oposição, David Berlo (2003) nos alerta que processo não tem necessariamente um começo e um fim, nem se caracterizaria por uma sequência fixa de eventos. Não é, portanto, estático, parado. Ao contrário, é móvel. Cada ingrediente de um processo afeta todos os demais.
Nesse sentido, a gestão comunicacional também pode ser compreendida como processo a partir da tese de que é uma sequência de tarefas (ou atividades) que, ao serem executadas, transformam insumos e recursos, discursos, falas, expressões intencionais e planejadas em resultados com valor agregado às organizações. Mas é também um fenômeno em contínua mudança, em fluxo e transformação constantes, marcado por ciclos criativos e cocriativos incrementados nos relacionamentos com os públicos. Nessa visão, acontecimentos e relações nos contextos comunicacionais são dinâmicos, sempre em evolução, quer percebamos ou não tais movimentos (CURVELLO, 2009).
A gestão comunicacional orientada por processos pode se basear na simples divisão de tarefas e responsabilidades, no sequenciamento de atividades, tal qual preveem os modelos funcionais burocráticos. Entretanto, desde meados dos anos 1980, no Brasil, há uma tendência crescente nas organizações em seguir os preceitos da comunicação integrada, que une filosoficamente os sistemas de comunicação institucional, mercadológica, motivacional e administrativa na busca da coerência discursiva e expressiva. Sob essa perspectiva, a gestão por processos consiste em planejar a partir de visão estratégica, fomentar políticas, diretrizes, programas, projetos e ações de aproximação e de integração, gerenciar funções operacionais como a produção e circulação de informação, por meio de veículos e eventos segmentados, compreender como funcionam as redes de relacionamentos que emergem entre organizações, sistemas e públicos, criar e recriar coletivamente sistemas de interação e de compartilhamento de informações em todos os níveis, além de permanentemente avaliar os fluxos e os resultados.
Referências:
BERLO, David K. O Processo da Comunicação. São Paulo: Martins Fontes, 2003.
CURVELLO, João José Azevedo. A Comunicação Organizacional como fenômeno, como processo e como sistema. In: Organicom (USP), v. 10/11, p. 109-114, São Paulo: Abrapcorp, 2009.
DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
O recurso ao planejamento é a resposta da área de gestão diante da complexidade e da incerteza de cenários sabidamente mutáveis. Com a recomendação de que todo plano deve se alinhar à estratégia, a lógica do planejamento migrou também para o contexto da comunicação organizacional, a partir da ação de gestores preferencialmente com visão sistêmica, política e processual. Autores como Margarida Kunsch, Rafael Pérez e Thierry Libaert preceituam que as organizações só conseguirão se posicionar e se efetivar nos mercados e/ou espaços em que atuam mediante a aplicação e condução das várias fases do planejamento: pesquisa e análise de cenários externos e internos; briefing; diagnóstico; identificação de riscos e oportunidades, forças e fraquezas; eleição de objetivos; priorização de públicos, objetivos, metas e ações; implantação; controle; avaliação de resultados. Todas etapas essenciais para minimizar a improbabilidade da comunicação.
No entanto, a lógica que orienta o planejamento sempre esteve mais apropriada a contextos previsíveis, desde uma perspectiva linear e sequencial. Acontece que esses cenários se complexificam exponencialmente, sobretudo com o incremento das tecnologias da informação e da comunicação, responsáveis pelo Manuel Castells denomina de capitalismo informacional. Dentre essas tecnologias, uma em particular representou uma mudança radical ao permitir o empoderamento de clientes, fornecedores, funcionários, cidadãos. Trata-se da denominada “mídia social” que, embalada na chamada Web 2.0, viabilizou a aproximação e a agregação de pessoas, de forma a tornar visíveis redes sociais antes restritas pelos limites de tempo e espaço. Redes que se conectam a outras redes e que fazem da informação uma espécie de “commodity” pública, por permitir acesso, distribuição, compartilhamento, alcance multiplicado e aceleração do tempo de respostas. Nas redes, aqui percebidas como conexão de atores humanos e não-humanos, tal como preconizam Michel Callon e Bruno Latour, a lógica e a dinâmica é a dos relacionamentos, mais do que a disseminação de informação de forma controlada e livre de ruídos, o que provocou uma espécie de descentramento das organizações. Esse descentramento obriga as organizações a se rearticularem e reprogramarem para atender as demandas sociais por transparência, responsabilidade e sustentabilidade.
Uma das consequências é que, hoje, as organizações montam estruturas de inteligência competitiva para monitorar falas, movimentos, imagem e reputação. Com o uso de técnicas como “mediawatching”, monitoramento e gestão de redes sociais, gestão de “big data”, aperfeiçoam seus sistemas de diagnóstico. Esse processo se revela essencial para que as organizações tenham condições de atuar simbólica e concretamente nas diversas e múltiplas esferas públicas que se expressam nas diferentes mídias e que se constituem, muitas vezes, à revelia das instituições (vide o estudo de Elizabeth Breese sobre as ações de grupos e associações ligadas à causa homossexual, por exemplo).
Esses movimentos têm levado as organizações a investirem menos nos planos e mais na administração estratégica, um sistema de ação que permite adaptar planos, objetivos e ações às contingências ambientais. Os modelos tradicionais migram para formas mais dinâmicas, tal qual organizações efêmeras que montam e desmontam estruturas por demandas e tarefas. Equipes multidisciplinares com competências e habilidades complementares, passam a constituir a característica da maior parte das organizações. O que se busca é a superação das barreiras do entendimento, do acesso e da aceitação para a ação, próprias da improbabilidade da comunicação, como exposto por Niklas Luhmann. Porque mesmo que as mídias sociais se constituam potencialmente em articuladoras de diálogo e participação, o que se vê empiricamente é o fechamento operacional em torno de círculos de amizade e de reforço de laços, que leva à alta densidade de comunicação na rede, mas pouca articulação com outras redes exógenas, porque impera a autorreferencialidade.
Para enfrentar esse desafio, modelos de planejamento e de ação têm sido aplicados em algumas organizações, como o da “pirâmide da qualidade”, de Ed Robertson e divulgado por Shel Holtz. Esse modelo orienta que os planos devem partir do atendimento a critérios logísticos (que permitiria superar a barreira do acesso), de atenção e de pertinência (que visaria construir sentidos compartilhados que facilitassem o entendimento) e de efetividade (que almejaria a decisão, a mudança comportamental, a ação e o reconhecimento). Como complemento, a adoção da chamada “régua da efetividade” de Walter K. Lindemann completaria o ciclo por meio da avaliação permanente de produção, distribuição, acesso, circulação, coerência entre discurso verbalizado e discursos e sentidos emanados da ação, imagem e reputação, mas sobretudo do resultado nos níveis comportamental e atitudinal.
Essas são algumas das possíveis consequências da complexificação trazida pelas TIC e mídias sociais, sobretudo porque afetam práticas e saberes enraizados e levam as organizações e seus gestores para uma arena discursiva em que todos disputam sentidos, visibilidade, aceitação, boa imagem e reputação.
Assim como Niklas Luhmann (2006), autores como Omar Aktouf (1996) vêem a comunicação como improvável diante da persistência de muitas barreiras organizacionais ao acesso à informação, a um livre fluxo de idéias e opiniões, ao entendimento e à ação.
As primeiras grandes barreiras podem ser encontradas nas próprias contradições inerentes ao trabalho. Essas contradições internas, no entender de Aktouf, se produziriam na separação produtor/produto de seu trabalho, na perda do sentido do trabalho (separação trabalhador/ação), no corte com a natureza (o tempo do trabalho subverte o tempo biológico) e na separação trabalhador/proprietário.
Outra variável importante para analisarmos como as empresas lidam com a questão da comunicação é a ideologia gerencial, ou o modo de pensar dominante no ambiente da administração, em que toda questão é avaliada a partir da perspectiva da racionalidade econômica.
A própria linguagem administrativa, caracterizada pela predominância do modo imperativo e pela normatização, constitui outra barreira. No Brasil, de tradicional cultura bacharelesca, juntam-se a esse pendor autoritário o rebuscamento e o excesso de preocupação com a forma, em detrimento do conteúdo. A isso podemos agregar a barreira representada pelos jargões especializados ou idioletos, que, em sua codificação levada ao extremo, restringem a interpretação das mensagens a iniciados.
A estrutura burocrática, a que já nos referimos, e que ainda domina a cena organizacional, é talvez a maior das barreiras, por impor canais e interlocutores, definindo-os previamente a partir da hierarquia funcional.
Outros obstáculos são as culturas organizacionais ancoradas na autoridade e na norma, e o excesso ou a falta de objetividade. O excesso de objetividade gera a reificação da comunicação e uma redução do processo comunicativo a uma razão instrumental; e a falta de objetividade acarreta uma falsa democracia em que todos falam sem chegar a um entendimento.
Ainda podem ser listadas como barreiras à comunicação a prevalência de algumas idéias preconcebidas sobre a figura do executivo ou administrador – as verdades definitivas, na concepção de Aktouf . A primeira dessas verdades seria a noção de propriedade privada, com base na legitimação da detenção do poder e do exercício da dominação, tratada como um instinto ou algo natural, enquanto, na realidade, é fruto das relações sociais e das culturas. A outra verdade diz respeito aos direitos do chefe, como o “poder, os privilégios reservados, o direito de usar em primeiro lugar, de dar ordens, de se fazer obedecer, de decidir…” . Outra, estaria associada à idéia de que a busca de produtividade, do prazer máximo e do ganho sistemático seriam também qualidades naturais da espécie humana. Essas visões justificam muito da postura autoritária encontrada em administradores, que acreditam piamente terem sido naturalmente escolhidos para os altos postos da hierarquia.
Além desses obstáculos listados e comentados, é preciso concordar com Omar Aktouf quando nos diz que “a comunicação organizacional, tal como é conduzida, teorizada e tradicionalmente ensinada, visa muito mais ao controle e à dominação das situações e dos empregados do que colocar em comum” .
Um exemplo de como essa busca do controle e da manipulação via comunicação pode causar estragos à vida das organizações e das pessoas que as compõem é o duplo constrangimento ou duplo vínculo (que consiste em receber uma mensagem e seu contrário, uma solicitação e seu inverso, sem a possibilidade de executá-las). Ele pode ser traduzido na implementação de programas de incentivo e de qualidade de vida, paralelamente à introdução de conceitos, como o de empregabilidade. Ou seja, a busca de comprometimento e integração, ao mesmo tempo em se deixa claro que não há garantias de emprego e de estabilidade.
Referências:
AKTOUF, Omar – A administração entre a tradição e a renovação. São Paulo. Atlas, 1996.
LUHMANN, Niklas – A improbabilidade da Comunicação. 4ª. Edição. Lisboa: Vega Editora, 2006.
O livro “A pesquisa em Comunicação Organizacional e em Relações Públicas: metodologias entre a tradição e a inovação”, dedicado à temática central do Congresso Abrapcorp 2013 foi publicado em formato ePub pela EDIPUCRS.
O acesso é gratuito e a obra pode ser baixada por este link: