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Já está disponível a nova edição revista, atualizada e ampliada do nosso livro Comunicação Interna e Cultura Organizacional. Agora em versão e-book, a obra foi editada pela Casa das Musas, de Brasília, e está disponível para download neste endereço:

http://www.acaocomunicativa.pro.br/Livro/LivroComIntCultOrg2012-EBook.pdf

Versões para folhear podem ser acessadas por estes outros links:

http://issuu.com/jjacurvello/docs/livrocomintcultorg2012-ebook

http://www.yumpu.com/pt/document/view/11170897/comunicacao-interna-e-cultura-organizacional

O livro também pode ser lido e baixado pelo Google Livros:

http://books.google.com.br/books?id=wyUagp3GBUUC&lpg=PA4&hl=pt-BR&pg=PA1#v=onepage&q&f=false< \a>

O termo subjetividade é em si polissêmico. A seguir, apresentamos várias visões da subjetividade, a partir de levantamento realizado pelo professor José Amícola, da Universidad Nacional de La Plata, apresentadas durante o VIII Ciclo Posdoctoral del CEA/UNC, em Córdoba, no último dia 13 de maio.

No campo da psicologia

1. Ênfase na ideia de construção do psiquismo
2. O processo de subjetivação ou devir do sujeito
3. As condições de subjetivação (poder – corpo)
4. O complexo de fatores que fazem uma pessoa
5. A soma dos estágios no processo de subjetivação
6. Sinônimo de processo de identidade

No campo dos estudos de gênero

7. A instância de subjetivação a partir de um sistema de gênero com entidades “desejantes”
8. O sentimento subjetivo da sensação de ser sujeito masculino, feminino ou ….
9. O processo de exclusão e inclusão de modelos de gênero (a capacidade de posicionamento masculina e a capacidade de relacionamento feminina)

No campo da filosofia

10. A incapacidade para ser objetivo
11. A condição de ver o mundo desde o próprio sujeito

No campo da história

12. A historicidade dos processos de subjetivação em determinadas sociedades

No campo da sociologia

13. O posicionamento subjetivo dentro da sociedade
14. As representações coletivas como configuradoras da subjetivação

No campo da Política

15. As oposições ao nível de sentimentos coletivos de identidade (no qual uma subjetividade se opõe à outra)

Desde a Comunicação

16. A subjetividade estaria no campo da percepção

Como desafio apresentado pelo professor Amícola, desenvolvi também minha própria definição de subjetividade, originária na interface entre comunicação, cultura e sociedade. Assim, para mim, subjetividade seria o “processo individual e/ou coletivo de subjetivação ativado pela diferenciação entre discursos, percepções, imagens, memórias, crenças e sentidos”.

O termo organização deriva do neologismo latino “organisatio”, empregado desde o século XIV no âmbito da medicina. Essa origem vincula o conceito à expressão “organum” (organismo). No final do século XVIII, o termo começa a ser empregado como metáfora do corpo social ordenado e também se inicia, já sob influência da nascente revolução industrial, a interpretação das organizações como mecanismos ou máquinas, criados de forma intencional e planejada a partir da racionalidade humana.

O conceito de “organização”, na sua concepção inicial, vinculado ao ato de organizar, ordenar, articular, é dotado de um sentido ativo, dinâmico, capaz de explicar, reformar e reconfigurar o todo social. Confunde-se, portanto, com ação, movimento, que pode desencadear uma espécie de acordo entre as partes e destas com o conjunto. É ainda um sistema de ação conscientemente coordenado para atingir fins ou objetivos comuns, mediante a divisão de funções e de trabalho, através de uma hierarquização da autoridade e da responsabilidade (BARNARD, 2003 e SCHEIN, 2009).

A partir dessa perspectiva, a gestão da comunicação surgiria como atividade-meio, orientada para viabilizar relacionamentos favoráveis à consecução dos objetivos organizacionais. Comunicar seria apenas uma tarefa, um recurso, para atingir os objetivos do sistema, reduzida a um instrumento, geralmente sob a responsabilidade de um profissional que se apresenta como designer de processos, estruturas, hierarquias, departamentos, mídias, seguindo os parâmetros da racionalidade econômica. E que se orienta, principalmente, pelo clássico paradigma da transmissão, no qual a organização seria uma fonte irradiadora de informações.

Outra dimensão muito explorada é a “estrutural”, que se configura pela hierarquia funcional, assimétrica desde a origem, na qual a lógica do poder tende a se sobrepor à racionalidade instrumental. Essa estruturação opera por meio de diretrizes, normas e instruções estabelecidas e comunicadas, desde a direção, e também por aquelas regras tácitas, aceitas como elementos ao mesmo tempo de vinculação e de diferenciação. Quando uma das muitas correntes teóricas da comunicação nas organizações descreve como função da comunicação a integração entre objetivos organizacionais e necessidades dos públicos, está traduzindo essa percepção de que o vínculo não só é necessário como imprescindível para a institucionalização do sistema.

As organizações ainda podem ser descritas como culturas, como sistemas lingüísticos, sígnicos, discursivos, que se apresentam como textos que ao mesmo tempo expressam e ocultam valores compartilhados.

No entanto, as organizações também são tipos muito particulares de sistemas sociais altamente complexos, orientados ainda para o alcance de objetivos específicos, mas criados e recriados em torno da comunicação, que aparece como elemento-chave para a construção, renovação e manutenção de sua identidade (LUHMANN, 2007). Como sistemas que são, estabelecem relações de autonomia e de interdependência como o ambiente. A comunicação, aqui, ainda que apareça como improvável (uma vez que para se realizar depende da superação de barreiras como o acesso, o entendimento e a aceitação da intencionalidade do outro), é o motor que faz com que a organização reduza a complexidade do ambiente, por meio da autocriação e reconfiguração de discursos, expressões e sistemas de diálogo. Independe, portanto, de gestão centralizada, uma vez que permeia toda a estrutura. Uma organização, entendida dessa forma, não é uma entidade estável, mas processual, que se organiza a partir de eventos e que opera em perpétua seleção e decisão. Nessa visão, a gestão comunicacional passa a ser, antes de tudo, a gestão da identidade e da complexidade por meio de competências conversacionais.

Referências:

BARNARD, Chester. Organization and Management: Selected Papers: Early Sociology of Management and Organizations (The Making of Sociology: the Early Sociology of Management and Organization Vol.7). Londres: Routledge, 2003.

LUHMANN, Niklas. La sociedad de la sociedad. México: Herder/Universidad Iberoamericana, 2007.

SCHEIN, Edgar. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas, 2009.

Há quase dois anos, ao abrirmos os trabalhos de um projeto de pesquisa sobre as rupturas provocadas pela convergência digital na comunicação, nas organizações e na sociedade, lançamos o manifesto Nada Será Como Antes (veja aqui).

Esse manifesto se originou da constatação de que, na sociedade, os sinais de ruptura já são observados nas instituições, nos sujeitos, na sociabilidade, nas reconfigurações culturais, nas relações entre gerações, no sistema produtivo, no conhecimento, nas relações de poder. Em todas as dimensões da vida em sociedade, há rupturas que reforçam a necessidade de aportar novos mapas que permitam aos sujeitos navegar e responder às demandas e oportunidades desse mundo em fluxo e em transformação.

No campo das organizações, a convergência digital provoca já há alguns anos redefinições e flexibilização de objetivos, fluxos e processos. Aponta para uma relação sem vínculos, sem estabilidade, em que a tecnologia permite concentrar poder sem centralizar e induz à permanente reinvenção.

Diante desse quadro, a concepção dinâmica dos sistemas e a oportunidade de abordá-los desde os paradigmas da complexidade aparecem como o caminho mais viável para pensar a comunicação organizacional como uma matriz relacional e participativa, concebida como lugar de encontro e de geração conjunta de significações, espaços e símbolos compartilhados.

Entre os grandes desafios impostos aos gestores da comunicação organizacional está o da implantação de mudanças internas. Todos os que já passaram pela experiência de conduzir processos de mudança, certamente enfrentaram resistências e posições arraigadas que se transformaram, em alguns casos, em obstáculos quase intransponíveis. Por vezes, esses processos pareciam sair do controle dos gestores (e são mesmo muitas vezes incontroláveis desde fora).

Neste post, revisito alguns conceitos e visões que tentam explicar como se processa a mudança e como surgem, se fortalecem e se desfazem as resistências culturais internas e externas a esses processos.

Em trabalho anterior (CURVELLO, 2002: 26-32), já influenciados por Luhmann, quando descreve o processo de redução de complexidade, afirmávamos que:

“…mudança, seja ela estrutural, gerencial ou cultural, é algo extremamente complexo, e que só se desencadeia quando os indivíduos envolvidos no processo realmente a percebem como necessária e a querem. É fato, também, que é um processo muitas vezes lento, quase imperceptível, em razão mesmo das resistências muitas vezes impostas pelos envolvidos e, até mesmo, pela necessidade que as pessoas têm de digerir lentamente o desconhecido”. (2002:31)

Nesse sentido, vale revisitar o trabalho do professor chileno Darío Rodríguez Mansilla (2002: 217), que nos lista uma série de fatores que provocariam a resistência à mudança:

a. Da necessidade de segurança, que segundo Maslow pode se traduzir numa preferência pelo conhecido antes do desconhecido;
b. De interesses particulares que podem se ver ameaçados;
c. Da falta de visão e clareza a respeito dos eventuais benefícios da mudança;
d. Da inércia, que torna preferível manter um mesmo ritmo antes de realizar um esforço adicional;
e. De interpretações contraditórias a respeito da mudança, seus alcances, objetivos, etc.;
f. Da falta de recursos, que pode tornar difícil – ou impossível – a manutenção de uma inovação;
g. De inveja ou mal-relacionamento interno, que faz com que pessoas e departamentos de uma organização se oponham a inovações provenientes de outras pessoas ou departamentos;
h. Da dificuldade de discordar, de atrever-se a ser diferente. Os grupos exercem um forte controle social que busca a mediocridade. É perigoso – e muito arriscado – destacar-se por qualquer razão. Esta é uma censura muito eficaz contra toda semente de mudança ou inovação.

O mesmo autor também nos mostra que toda mudança cultural e organizacional só pode ser efetivada a partir da própria cultura. Se não, todo processo de mudança só terá efeitos de curto prazo e redundará em fracasso. Isso ocorre porque muitas vezes a mudança só aparece no nível do discurso verbal. Organizações burocráticas, por exemplo, têm uma grande capacidade de assumir a mudança no discurso, até mesmo incorporando todo o novo repertório linguístico, mas sem que isso acabe sendo incorporado no dia-a-dia da organização.

No entanto, ao adotarmos o conceito luhmaniano de organização como sistema autopoietico de comunicações e decisões, determinado estruturalmente em torno de sua identidade, e que se encontra numa relação permanente de acoplamento estrutural com seu ambiente (interno e externo), também entendemos que a mudança é algo permanente. Nesse processo as organizações e os indivíduos, como sistemas que são, toda vez que mudam, o fazem de forma absolutamente congruente com as mudanças de seu ambiente, sem que ocorra uma perda na adaptação. Como diz Rodríguez (2002:221), “um sistema desadaptado deixa de ser sistema, extingue-se”. Traduzindo, é preciso perceber que as organizações estão constantemente mudando a partir das relações com o ambiente. As mudanças do ambiente provocam mudanças na organização. E são mudanças muitas vezes imperceptíveis que vão ganhando corpo até que emergem como uma mudança qualitativamente diferenciada.

Numa forma de explicar esse processo emergente, Rodríguez (2002: 231) afirma que:

“…um sistema autopoiético não pode ser mudado sem que se considere sua determinação estrutural. Toda mudança organizacional é uma mudança de estado determinada estruturalmente. Isso quer dizer que é necessário perturbar o sistema para dar início às mudanças de estado desejadas. Estas são mudanças no sentido da organização, isto é, naquilo que define os limites da organização. Toda mudança efetiva (…) é uma mudança de regras e, ao mesmo tempo, uma mudança atitudinal: a organização se produz na coordenação da dupla contingência – regras e comportamento – de tal modo que a mudança implica um reordenamento desta dupla contingência organizacional. Se isso não ocorre, o sistema buscará sua própria ordem, com conseqüências que não podem ser previstas.”

Diante da imprevisibilidade inerente a esses processos de adaptação e de reconstrução, uma gestão eficaz da comunicação interna não pode abdicar do seu papel de construtora de sentido à vida organizacional, além de buscar compreender as dinâmicas próprias das permanentes mudanças ambientais e estruturais, dos jogos de poder, de confronto e de cooperação. Somente dessa forma poderá conduzir os discursos e as práticas ao encontro do equilíbrio entre as necessidades da organização e as de seus principais públicos, além de mobilizar todos os segmentos organizacionais para uma cultura de diálogo, inovação e participação.

Referências:

CURVELLO, João José Azevedo Curvello – Comunicação Interna e Cultura Organizacional. São Paulo: Scortecci, 2002.

RODRÍGUEZ MANSILLA, Darío – Gestión Organizacional. Santiago, Ed. Universidad Católica de Chile, 2002

Este trecho foi extraído do meu artigo Um olhar comunicacional sobre a autonomia e a interdependência nas relações de trabalho, publicado no livro organizado pela professora Margarida Kunsch, A Comunicação como Fator de Humanização das Organizações, editado pela Difusão em 2010 (p. 77-92):

“O conceito de organizações efêmeras aparece pela primeira vez em um ensaio do sociólogo italiano Giovan Lanzara (1983). Ao relatar os processos organizativos emergentes após o terremoto que abalou o sul da Itália em 1980, o autor destaca algumas características e comportamentos próprios dessas organizações, as quais denominou de informais e efêmeras. Por exemplo, seriam marcas desse perfil de organizações a “desafeição psicológica” e a “desconfiança moral e política” (LANZARA, 1983: 75). Conforme destacadas por Andrade (2005, p. 633, citando LANZARA, 1983, p. 88), essas organizações “não têm passado ou futuro, vivem no presente, não contam histórias sobre si mesmas e não projectam a sua imagem no futuro, tudo jogando no presente”.

Uma outra característica desse modelo emergente de organização é que seria também um sistema caórdico, uma espécie de organismo, organização ou sistema auto-regulado que combina de modo equilibrado os estados de ordem e caos. Sistemas assim são estruturados de modo a não ser inteiramente tomados, seja pelo caos, seja pela ordem. São auto-organizados, como o são todos os sistemas do mundo natural. (MARIOTTI, 2007, p.148).

São também estruturas complexas, que não se confundem com complicação nem são transparentes e inteligíveis, mas que só existem a partir da observação, pois “mesmo as relações de trabalho e até aquelas desenvolvidas entre organização e públicos (como sistemas autônomos que são) seriam, antes de tudo, relações de observação, de contraposição, de redução de complexidade” (CURVELLO, 2009, p. 102). Nessa perspectiva, os indivíduos não estariam subsumidos à organização, mas seriam, sobretudo, observadores autônomos, ainda que eventualmente acoplados estruturalmente ao contexto organizacional.

Dessa forma, seja qual for o contexto, nesses tempos típicos de uma pós-modernidade líquida, diluída, quer seja simplesmente o número de opções disponíveis aos indivíduos, ou o leque de stakeholders envolvidos no processo de tomada de decisão, ou ainda o aumento das conexões entre organizações, parece que estamos a entrar numa época em que parcerias e cooperação e a tomada de decisão nos princípios de multiagency (no sentido lato), passa a ser crucial (Taket e White apud JACKSON, 2000, p.335). Assim, as bases terão de ser permanentemente negociadas e renegociadas, numa espécie de busca de um equilíbrio tensionado ou da denominada ordem negociada como proposto por Strauss (apud CARAPINHEIRO, 1993, p. 63).”

Referências:

ANDRADE, Rogério Ferreira de. Quando nos Roubam o Chão Obrigam-nos a Voar: narrativas erosivas e extinção moral das organizações. Lisboa: Actas do 4º. SOPCOM, 2005. Consultado na internet em 17/02/2010, no endereço: < http://www.bocc.ubi.pt/pag/andrade-rogerio-quando-roubam-chao-obriga-nos-voar.pdf >

CARAPINHEIRO, G. Subjetividade e administração de pessoal: considerações sobre modos de gerenciar trabalhos em equipes de saúde. In: EE Merby e RT Onocko. Agir em Saúde: um desafio para o público. São Paulo: Hucitec, 1993.

CURVELLO, João José Azevedo – A perspectiva sistêmico-comunicacional das organizações e sua importância para os estudos da comunicação organizacional. In: KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Comunicação Organizacional: Histórico, fundamentos e processos. Volume I. São Paulo: Saraiva, 2009, p. 91-105.

JACKSON, Michael C.. Systems Approaches to Management. New York: Kluwer Academic/Plenum Publishers, 2000.

LANZARA, Giovan. Ephemeral organizations in extreme environments: Emergence, strategy, extinction, In Journal of Management Studies, 20: 7195, 1983

MARIOTTI, Humberto. Pensamento Complexo: suas implicações à Liderança, à Aprendizagem e ao Desenvolvimento Sustentável. São Paulo: Atlas, 2007.

Um dos autores fundamentais para a compreensão crítica dos novos sentidos no mundo do trabalho é Richard Sennet. Em duas obras publicadas no Brasil na última década (vide referências), disseca como poucos os impactos que as mudanças tecnológicas e gerenciais provocam junto aos trabalhadores e às organizações.

No novo cenário do trabalho, na denominada sociedade pós-industrial e informacionalista, a valorização da velocidade – traduzida na busca incessante pelo resultado no curto prazo, nas estruturas orientadas por projetos, e na flexibilidade dos contratos – acaba por não permitir que as pessoas desenvolvam experiências ou construam uma narrativa coerente para suas vidas, além de afetar a confiança e o comportamento ético (Sennet, 2000).

Esse processo se caracteriza por novas formas e novos modelos de contratação, conforme identificados pelo mesmo Sennet (2006): a casualização (contratação de terceiros ou profissionais por tarefas); a dessedimentação (fragmentação do trabalho); e o sequenciamento não linear (a produção é flexível).

Essa desestruturação das narrativas do trabalho, aliada à alta rotatividade e à implantação de conceitos como o de empregabilidade, que tira do Estado e das organizações a responsabilidade pelos empregos, jogando-a nos braços dos trabalhadores, acaba por acarretar um baixo nível de lealdade institucional, uma diminuição da confiança informal e a diluição do conhecimento institucional.

O capitalismo contemporâneo estaria ancorado, portanto, segundo Sennet (2006), nas novas e frágeis bases de uma burocracia reconfigurada e renovada pela flexibilização e pelo informacionalismo; da gestão dos talentos, que impõe aos trabalhadores o movimento de capacitação e atualização permanentes; e do consumo, em todas as esferas, do mercadológico ao institucional, do privado ao público. O indivíduo, nesse cenário, se vê diante dos seguintes dilemas: para existir socialmente, precisa consumir; para consumir, precisa das recompensas de estar ligado à nova burocracia; para conectar-se à burocracia, precisa estar capacitado.

Referências:

SENNET, Richard. A corrosão do caráter. Rio de Janeiro: Record, 2000.

SENNET, Richard. A cultura do novo capitalismo. Rio de Janeiro: Record, 2006.

Há 16 anos, começamos nossa caminhada no mundo da internet. Inicialmente, hospedados no pioneiro Terravista, host português, com uma página cheia de frames e apenas baseada em html. Depois, já com domínio próprio, buscamos continuar com o desafio de debater os contextos da comunicação, com ênfase no organizacional.

Já tivemos um ritmo de atualização muito mais acelerado, é verdade. Mas nunca abdicamos da análise crítica e independente sobre os fenômenos da comunicação.

Em 2011, teremos novidades e muito mais conteúdo. E isso não é uma promessa, é um compromisso.

Baseadas em premissas e lógicas ultrapassadas, como as que dizem que conversa é desperdício, muitas organizações contemporâneas têm caminhado na contramão dos processos dialógicos e participativos de comunicação. Não raro, bloqueiam o acesso a redes sociais no ambiente de trabalho, alegando necessidade de diminuir consumo de banda ou mesmo a preservação da segurança de informação.

É para essas organizações e seus temerosos (e temerários) gestores que dedico o post de hoje, com o compartilhamento desse vídeo do Olhar Digital que nos mostra que há soluções para uso corporativo que, ao mesmo tempo, aumentam produtividade e preservam a identidade institucional:

Confiram os slides da minha apresentação no 27º Congresso Confiarp, em Brasília: